按照定义，商业模式是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
　　从这个定义可以看出，商业模式是一整套的解决方案，它的出发点和目标必须是为了实现客户价值最大化，其自身的目的是达成持续盈利，条件是能够将各要素整合成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
　　现在有不少企业一提商业模式就是看别人做什么赚钱我就去做什么，看别人怎么做我就去怎么做，这其实是与商业模式的内涵和本质背道而驰的，因为当你这样做的时候，你并没有实现客户价值最大化，你也很难形成你独特的核心竞争力，这样做的结果只能是充当别人的市场防火墙，当整个行业衰落进入冬季的时候你由于最单薄而率先倒下，这是我们进行商业模式创新的最大的风险。
      恩次方商业运营面向批发市场项目的投资公司与开发公司，就项目从规划论证至经营管理阶段，提供“项目经营管理整体解决方案”执行服务，“恩次方批发市场新生态系统”整合项目运行过程中所须要的全方位商业资源，恩次方输出品牌、系统、人才、资源、人脉，以集成式服务完成市场项目的开发与运营过程。
　　商业模式的创新首先是要问自己：你的目标客户群在哪里？所谓的目标客户群应该是有需求且有买单能力且足以支撑你活下去的有价值客户群，这些目标客户群还有哪些需求没有被满足，而你又具有哪些独特的资源和条件去满足这些需求，同时获得足够的支撑自己活下去的空间，若是没有想清楚这些就贸然去行动，那虽然也算是新玩意，但是却是低效的或者是无效的新商业模式，那是不能被称作商业模式创新的。
　　比如，永辉做生鲜，是因为他们发现顾客在生鲜商品的消费上无论是便利性、品质、还是价格，菜市场和一般的超市都没有很好地满足消费者的需求，消费者的价值提升的空间很大，但如果他们不能很好地整合资源，虽然生鲜卖得多了，但是不赚钱，那还不是好的商业模式，还称不上是创新，永辉是通过生鲜采购前置，从源头采购，从而大大降低采购成本，然后又通过卖场的精细化打理提高鲜度降低生鲜损耗，最终在鲜度、价格、便利、品质等方面形成了较其他超市和菜市场明显的竞争优势，形成了自己的强大的核心竞争力，这样运作才能叫做商业模式创新。
　　至于顺丰快递进入便利店业态，只能说他们在尝试一种新的商业模式，恐怕还不能叫创新，还得用实践结果的检验才能够验证他的这种尝试是有效还是低效、甚至是无效，或者说他要成功的话，难度系数非常高。
　　文化是塑造企业的价值观和道德观，也决定着企业可持续发展的结果，品牌是企业文化的外在展现，零售业逐渐经历了从量变到质变的飞跃，已经进入零售3.0时代，换句话说，这是一个品牌竞争的时代。
　　企业的竞争最终比拼的是文化，三流的企业比拼的是产品和价格，二流的企业比拼的是管理和成本，一流的企业比拼的是文化和创造力，大约五年前我在给联华快客写10年发展战略规划时就提出一个木桶理论，企业是一个大木桶，企业文化是桶底，企业的人力资源是桶箍，商品管理、营运管理、物流配送、信息管理、网店拓展等等属于桶板，企业越大，即木桶越大，桶底承重压力越大，所起的作用也必然越大，我们看到很多的企业在做大以后就分崩离析了，原因是他们的企业文化缺乏足够的承重力和张力，象三株、爱多、秦池等就是这方面的典型。
      我们来看一下恩次方商业运营的企业文化：使命：——让市场无处不在，让商品流通四海。愿景：成为中国批发市场经营管理公司第一品牌。价值观：开放——迎接改变，勇于冒险，大胆创新；责任——有担当，有使命，有诚信；执着——信念坚定，与困境为伍，勇往直前；客户为本——我们的价值是为客户创造价值。
　　由此看来企业文化中最根本的就是如何处理企业自身利益与客户利益之间的关系、如何处理企业员工与股东之间的关系、如何处理眼前利益与长远利益之间的关系、如何处理管理层与一般执行层之间的关系等等，这些最基本的问题的处理决定着企业文化是向左走还是向右走，企业文化绝对不是企业的口号标语、CI/VI形象、或者是仅仅写在纸面上的制度流程等，而是实实在在体现在处理上述几种关键矛盾时，企业最终是如何选择的，是真材实料，还是挂羊头卖鸡肉（狗肉已经很贵了，很多假冒的企业已经舍不得了，你去尝尝很多的羊肉串便知），这才是对企业文化真假的试金石。